Nel corso del 2008 abbiamo realizzato un'attività per un gruppo di dirigenti di una struttura regionale. L'attività prevedeva la realizzazione di un assessment sulle competenze manageriali, corsi in aula sui temi ritenuti più interessanti in uscita dall'autovalutazione e, parallelamente, la possibilità di un percorso di coaching di 12 ore per ogni dirigente.
Le attività di coaching sono state proposte ad ogni dirigente dallo stesso consulente che aveva curato il feedback del percorso di assessment.
Già nel corso del colloquio di restituzione, infatti, erano stati delineati con il dirigente alcuni possibili ambiti di approfondimento e di lavoro, sia attraverso i percorsi formativi sia attraverso il coaching.
Il primo colloquio di coaching è stato fatto dunque praticamente con tutti i partecipanti, anche se con tempi differenti, e nel corso di questo primo incontro sono stati definiti con maggiore dettaglio gli obiettivi, le modalità di lavoro, l'integrazione con la frequenza alle attività di aula.
Riteniamo che l'aver svolto questa attività in parallelo con lo svolgersi dei corsi abbia dato ai partecipanti la possibilità di sostenere e arricchire l'apprendimento che sempre l'aula fornisce, soprattutto in termini di analisi e esperienza sui comportamenti, con una declinazione più specifica e personale grazie all'incontro individuale con il consulente.
 
In effetti, i percorsi formativi che sono stati proposti hanno avuto in comune un tratto esperienziale e modalità didattiche molto interattive, oltre al dichiarato obiettivo di fornire ai partecipanti strumenti operativi per la gestione delle attività anche quotidiane. Gli incontri di coaching sono stati quindi il luogo privilegiato anche per la rielaborazione, e la personalizzazione, calibrata sul proprio gruppo di lavoro e su specifiche richieste.
 
I temi trattati nei percorsi di coaching hanno quindi assunto una duplice direzione:
- in alcuni casi una riflessione accompagnata sul proprio stile relazionale, a partire da situazioni ed esperienze portate dal dirigente e rielaborate in termini di risorse e strategie per l'affrontamento: si è lavorato quindi sulla gestione delle relazioni con i collaboratori, delle relazioni all'interno di gruppi temporanei o interfunzionali, dei comportamenti in situazioni di negoziazione o conflitto.
- in altri casi, che hanno rappresentato la maggioranza, i percorsi di coaching sono stati invece dedicati alla lettura dei processi interni al Servizio, la gestione delle informazioni, i percorsi di aggiornamento delle competenze, le prospettive strategiche di alcune attività, anche alla luce dei cambiamenti e delle riorganizzazioni attivate in molti settori.
 
Pur non avendo raccolto una valutazione strutturata e codificata di questa attività, è possibile affermare che i dirigenti coinvolti ne hanno apprezzato certamente, se non i risultati, che si potranno valutare sul medio periodo, la modalità di realizzazione e l'intensità.
In particolare, sicuramente apprezzata la flessibilità temporale e logistica (appuntamenti sulla base delle loro agende e in molti casi presso il loro ufficio).
 
Ma il valore più prezioso e distintivo di questa attività di coaching è rappresentato dalla possibilità di avere a disposizione uno spazio e un tempo individuali, di rispecchiamento con un interlocutore attento e in ascolto ma allo stesso tempo portatore di esperienze altre e differenti.
In questo senso, è fondamentale rilevare che il successo dell'attività è stato dovuto al fatto che molti partecipanti ne abbiano percepito non solo l'utilità ma addirittura il bisogno.
Il coaching ha consentito ai dirigenti di poter avere un'occasione di confronto e di riflessione sul ruolo, sulle competenze, sulle modalità operative e sulla visione, all'interno di una struttura che ha riconosciuto e validato l'attività di corporate coaching come strumento e opportunità non solo per il singolo ma per il suo possibile contributo allo sviluppo organizzativo.